“‘‘Baas zijn is niet meer van deze tijd’’

Sahadi Daria: ‘Ik wil niemands baas zijn.‘

© Kostantinos Tsanakas

Als schooldirecteur zoek je vaak naar de juiste manier om je werknemers te motiveren en probeer je de juiste beslissingen te nemen als er spanningen of problemen opduiken. En echt “baas zijn” is daarbij niet meer van deze tijd, vindt MO*columnist Sahadi Daria. 'Leidinggevende zijn kan ook betekenen: je collega’s motiveren, zodat ze hun werk met goesting doen.'

Wie is Sahadi Daria?

• Schooldirecteur van Stedelijke Basisschool De Apenstaartjes in Antwerpen Linkeroever.

• Verliet Afghanistan met zijn gezin toen hij één jaar oud was.

• Zijn vader was leraar en pleitte openlijk voor onderwijs voor iedereen.

• Kwam als 15-jarige in België terecht waar hij voor het eerst in zijn leven onderwijs genoot.

• Woonde in Arendonk, Geel, Turnhout en nu Antwerpen.

• Was coördinator sportloodsen bij Buurtsport, werkte met niet-begeleide minderjarigen, was deradicaliseringsmedewerker en coördinator van een OKAN-school.

Ik heb het moeilijk met uitdrukkingen als ‘Ik ben de baas van’ of ‘Zij/hij is mijn baas’, want niemand is iemands baas. Wat mij betreft kan je zelfs geen baasje zijn van een dier. Dieren kunnen zichzelf niet beschermen, en wij eigenen ons de positie van ‘baasje’ toe. Maar in feite gaat het om de wet van de sterkste.

Ook werknemers bevinden zich in een positie van economische afhankelijkheid. Daardoor kunnen leidinggevenden zich ook een machtspositie toe-eigenen. Maar ik wil een pleidooi houden om geen baas te zijn over iets of iemand. Ik vind het niet meer van deze tijd.

'Leidinggevende zijn kan ook betekenen: je collega’s motiveren, zodat ze hun werk met goesting doen en daardoor ook efficiënter werken.'

Daarom vind ik het woord ‘leidinggevende’ beter. Al denken mensen soms nog te veel dat je als ‘leidinggevende‘ nog steeds je eigen wil moet doorduwen of autoritair moet overkomen. Het traditionele, conservatieve model van ‘mijn wil is wet’.

Het klopt dat je als leidinggevende het schip moet rechthouden. Want uiteindelijk is het jouw verantwoordelijkheid om met je team op de eindbestemming aan te komen. Daarvoor moet je soms moeilijke beslissingen nemen.

Maar dat betekent nog niet dat je dat moet doen binnen een traditionele, hiërarchische structuur. Leidinggevende zijn kan ook betekenen: je collega’s motiveren, zodat ze hun werk met goesting doen en daardoor ook efficiënter werken.

Leidinggeven begint met luisteren

Als directeur van een basisschool stel ik mezelf steeds de vraag hoe ik ervoor kan zorgen dat mijn collega’s hun werk met passie kunnen blijven doen. Je kan uiteraard nooit iedereen gelukkig maken. Maar dat neemt niet weg dat ik mijn best kan doen om collega’s te tonen dat ze méér zijn dan een cijfer in de personeelsadministratie.

Een goede leidinggevende zijn, dat begint met luisteren. Of zoals de Brits-Amerikaanse auteur Simon Sinek het omschrijft in zijn boek Leaders eat last: aandachtig en empathisch luisteren. Oprecht interesse tonen in wat een ander vertelt en jezelf empathisch opstellen is een vaak onderschatte vorm van communiceren en leidinggeven. Daarom plan ik regelmatig gesprekken in met elk van mijn collega’s.

En ok de informele gesprekken zijn van groot belang. Die nemen ontzettend veel tijd in beslag, tijd die je eigenlijk niet krijgt, maar net deze gesprekken zijn essentieel. Ze maakten mij bijvoorbeeld duidelijk dat een verandering in de overlegstructuur of takenverdeling heel wat frustraties kon wegnemen.

En ik blijk niet de enige die deze aanpak verkiest. In hoofdstuk twee van Leaders eat last lees ik hoe Bob Chapman, CEO van de Amerikaanse onderneming Barry-Wehmiller, bedrijven in nood weer rendabel maakt door in de eerste plaats te luisteren naar het personeel.

Bekijk het dus niet als tijdverlies, maar als een weloverdachte tool. Luisteren blijft het beste instrument in de gereedschapskist van een leidinggevende. Als een collega met grieven komt aankloppen, is het mijn taak om te proberen begrijpen waar die vandaan komen. Alleen zo kan ik op een duurzame manier naar oplossingen zoeken.

Dat wil ook zeggen: als collega’s onderling een discussie hebben, is het niet aan de leidinggevende om te zeggen: ‘Doe gewoon je werk, je bent hier niet om beste vrienden te worden’. Het vraagt meer dan dat. Een goede leider investeert tijd, toont begrip, blijft onpartijdig en neemt een open houding aan. Ook als er kritiek op hemzelf komt.

‘Feedback is een cadeau. Laat het gewoon binnenkomen.’

Op een ochtend stormde een duidelijk gefrustreerde collega mijn bureau binnen met haar visie over hoe ik mijn job hoor te doen. En hoewel ik meteen duidelijk maakte dat de manier waarop deze collega haar bezorgdheden uitte niet respectvol of constructief was, schoot ik niet in de zelfverdediging.

‘Feedback is een cadeau, laat het gewoon binnenkomen', zegt mijn voormalige docent van Thomas More en vandaag gewaardeerde coach-trainer, Hans Mennes, altijd. 'Je hoeft er niet tegen in te gaan of je te verantwoorden, maar ga in gesprek en blijf vragen waar die bezorgdheid vandaan komt.’

De kritische houding van deze collega toonde immers aan hoe betrokken ze bij de organisatie van onze school is. Ik moet er dan voor zorgen dat de collega die betrokkenheid een volgende keer kan uiten op een positieve en constructieve manier. En om dat te kunnen doen, moet ik als leidinggevende deze concrete situatie kunnen overstijgen.

Bemiddelen

Investeren in mensen betekent: investeren in de toekomst. Een bemiddelende houding is daarbij het geschikte vertrekpunt. Het is belangrijk om op zulke momenten dialoog te creëren.

Dat betekent uiteraard geen monoloog van de leidinggevende, genre The Office, maar een echte dialoog tussen collega’s. Als leidinggevende treed je dan op als bemiddelaar, als scheidsrechter.

Een aanrader op dit vlak is zeker het boek Getting to yes van Roger Fischer en William Ury. Het geeft je de basistools van bemiddelen mee. Hier had ik zeker in het begin van mijn carrière veel aan, toen ik voor de eerste keer geconfronteerd werd met conflicten tussen collega’s.

'Ik heb in het begin van mijn carrière vaak moeten horen dat je geen duidelijke beslissingen kan nemen wanneer je jezelf empathisch opstelt.'

Collega’s kwamen mij vertellen dat ze teleurgesteld waren door andere collega’s. Het werd mij al snel duidelijk dat ik deze collega’s samen moest brengen, zodat ze hun mening konden uiten naar elkaar toe vanuit een ik-boodschap, op een positieve manier, zonder met de vinger te wijzen. Zo pakken we het dus aan. Mijn rol is dan vaak om hen op deze basisregels te wijzen tijdens het gesprek. En eindigen doen we met het opstellen van afspraken.

Ik heb in het begin van mijn carrière vaak moeten horen dat je geen duidelijke beslissingen kan nemen wanneer je jezelf empathisch opstelt, en dat je met de vuist op tafel moet slaan. Een leider moet immers duidelijkheid scheppen door bevelen te geven.

Maar luisteren en de beweegredenen van een collega proberen begrijpen, betekent niet dat je precies gaat doen wat die collega zegt. Het is het tonen van waardering en respect, en daarnaast ook een manier om betere, weldoordachte beslissingen te kunnen nemen. Wanneer ik het gedrag van een collega begrijp, kan ik een betere inschatting maken over de invloed van mijn beslissingen. En dat zal me net helpen om meer duidelijkheid te creëren.

De juiste veranderingen

Een voorbeeld uit de praktijk, van nog vóór ik de stap naar het onderwijs had gezet. Ik nodigde een collega uit voor een functioneringsgesprek omdat hij gemaakte afspraken niet nakwam. Volgens mijn overste moest ik deze persoon hardhandig aanpakken.

Ook voor mij was het duidelijk dat de gemaakte afspraken nageleefd moesten worden. Want die waren belangrijk voor de continuïteit van de onderneming, en voor de werkrelatie tussen de collega’s tout court. Maar de vraag die ik mezelf stelde was: ‘Hoe komt dat deze persoon dit gedrag vertoont?’

'Had ik gewoon met de vuist op tafel geklopt, dan hadden we nooit de juiste veranderingen kunnen doorvoeren.'

Tijdens ons gesprek stelde ik deze collega dan ook die vraag. Hij gaf aan dat de gemaakte afspraken inderdaad zeer belangrijk zijn, maar ook dat hij gedwongen was creatief om te gaan met die afspraken om zijn job op een goede manier te kunnen blijven doen. Omdat er geen ruimte en tijd werd voorzien om zaken op een diepgaande manier te evalueren.

Want binnen de organisatie was er, door de geldende afspraken, al jarenlang geen ruimte meer voor kleinere klanten. De collega voelde zich verantwoordelijk voor die kleinere klanten, en maakte daarom af en toe uitzonderingen. Zijn beweegreden was dus het belang van de organisatie en haar klanten.

Voor mij was dit een zeer leerrijk gesprek. Nadien maakten we tijd om de zaken te evalueren en nieuwe afspraken te maken. Doordat de collega meer inspraak kreeg en zijn ideeën kon implementeren, werd die iets later verantwoordelijk voor zijn eigen afdeling. Later vertelde hij me dat hij dankbaar was dat ik tijd voor hem had gemaakt en echt naar hem wilde luisteren. Had ik gewoon met de vuist op tafel geklopt, zoals mijn overste had gezegd, dan hadden we nooit de juiste veranderingen kunnen doorvoeren. Dan had deze betrokken persoon de organisatie misschien verlaten.

Alles op alles

Dus ja: baas zijn is niet meer van deze tijd. Deze tijd is die van empathisch leiderschap.

En ja, dat kost tijd, geduld en energie. Soms kan je als leidinggevende onzeker zijn over hoeveel energie je daarin moet investeren, en over wat de return ervan is. Maar het goede nieuws is: het loont altijd, en het zorgt voor een duurzame werkomgeving. We zijn allemaal mensen en we hebben allemaal nood aan duidelijkheid, maar dan wel op een goede en respectvolle manier.

Het resultaat van dit soort leidinggeven is dat je teamleden zal hebben die hun job graag doen. Die alles op alles zullen zetten om de boel draaiende te houden. Ik wil een leidinggevende zijn die collega’s inspireert en motiveert, en die moeilijke beslissingen neemt wanneer het nodig is. Maar ik wil niemands baas zijn.