“‘Raakt Belgische ontwikkelingssamenwerking voorbij de klassieke Noord-Zuidverhouding?’

Asian Development Bank / Flickr (CC BY-NC-ND 2.0)

De Belgische ontwikkelingssamenwerking werkt hard aan de modernisering van haar werking. Geen ander donorland voert bijvoorbeeld een dergelijk doorgedreven strategisch overleg, stelt Melanie Schellens vast. Maar ook vandaag vertoont de sector nog te veel een eenzijdige Noord-naar-Zuidbeweging.

Hoe organiseer je wereldwijd een open dialoog in tijden van COVID-19? Niet eenvoudig, maar toch slaagden de Belgische ontwikkelingsspelers er wel degelijk in om de afgelopen maanden aan de (virtuele) tafel te zitten. Aan die tafel discussieerden ze over hun werking voor de komende jaren.

Geen ander donorland voert dergelijk doorgedreven strategisch overleg en al helemaal niet op lokaal niveau in de partnerlanden.

Niet-gouvernementele actoren gingen in dialoog met elkaar én met de Belgische overheid (via de administratie ontwikkelingssamenwerking) over samenwerkingsstrategieën. Het gaat om bekende ngo’s zoals 11.11.11 en Broederlijk Delen, maar ook internationale acties van universiteiten en vakbonden.

Hoe kunnen ze elkaar beter aanvullen? De uitdaging voor de volgende 5 jaar is: meer werk maken van synergie en complementariteit.

Zo loopt hier een redelijk unieke oefening in de wereld van de ontwikkelingssamenwerking, verdeeld over 4 thema’s en 25 landen, inclusief acties in België. Geen ander donorland voert dergelijk doorgedreven strategisch overleg en al helemaal niet op lokaal niveau in de partnerlanden. Dat is bijzonder en dat mogen alle betrokken partijen een beetje koesteren.

Want Franse, Britse, Duitse of Nederlandse collega’s hebben vaak geen idee wat “hun” niet-gouvernementele actoren precies doen op het terrein. Lopen ze in elkaars weg of werken ze samen? Bieden ze meerwaarde voor lokale partners of werken ze op eigen houtje een eigen agenda af? Bieden ze versterking aan overheidssamenwerking of volgen ze deze kritisch op?

Zo’n strategische dialogen vormen een essentieel onderdeel van de hervorming van de niet-gouvernementele samenwerking die al langer loopt. Daarbij is de huidige oefening een “tweede ronde”. Erkende organisaties die toegang willen krijgen tot subsidies voor een meerjarenprogramma moeten samenwerken met elkaar, en waar mogelijk ook met de overheid.

Deze dialoog gaat bovendien over de strategie, niet over boekhouding. Dat schept ruimte om het over de essentie hebben.

Dat doen ze door na te denken over een gezamenlijke analyse en strategische doelstellingen in een Gemeenschappelijk Strategisch Kader (GSK). Dat betekent niet dat al die organisaties hetzelfde moeten doen, of het over alles eens moeten zijn. Het betekent dat ze binnen hetzelfde breder kader werken aan een gemeenschappelijk bepaalde theorie van verandering, en elkaar daarin versterken.

Deze dialoog gaat bovendien over de strategie, niet over boekhouding. Ze hoeft nog geen rekening te houden met budgettaire bekommernissen en procedurekwesties. Dat schept ruimte om het over de essentie hebben en vertrouwen te kweken tussen administratie en deelnemende organisaties. Dat leverde bij momenten interessante uitwisselingen op.

Much ado about nothing?

Binnen de sector, en vooral op het terrein, lopen veel “doeners” rond. Van veel vergadertijd worden ze vaak een beetje ongedurig. Maar ontwikkelingssamenwerking is een complex geheel. Ieder op zich vormt daarin slechts een druppel op een hete plaat.

In het kleine Benin werken bijvoorbeeld niet minder dan 19 Belgische erkende organisaties samen in zo’n GSK. Daarbuiten is nog een veelvoud aan niet-erkende organisaties en individuele initiatieven actief. Waar subsidies worden verdeeld moeten prioriteiten worden bepaald. Daarbij mag geëist worden dat organisaties niet enkel hun eigen kwaliteit kunnen aantonen, maar ook dat ze samenwerken om elkaar te versterken.

Dat vraagt nu eenmaal tijd en overleg. Betrokken organisaties moeten daarvoor een minimum aan capaciteit in huis hebben. Ze moeten vertrekken van een gedegen analyse van de context en strategische afwegingen kunnen maken. Dat moeten ze niet langer 19 maal afzonderlijk doen, maar samen. En ze moeten de tijd nemen om van elkaar te leren.

De dialoog is overigens niet eenmalig. Na goedkeuring van de GSKs moet elke organisatie haar eigen vijfjarenprogramma indienen om dat GSK concreet in te vullen. En dan volgt een jaarlijkse dialoog om op te volgen hoe dit in de praktijk vorm krijgt.

Dat doorgedreven overleg is belangrijk om het eens te worden over de strategische doelstellingen en de aanpak, en over de kwaliteitseisen. Dat maakt ook de opvolging transparanter. Als het goed loopt, kan de opvolging in de volgende 5 jaar in volle vertrouwen gebeuren, op basis van inhoudelijke discussies en resultaten. Niet louter op basis van procedures en boekhoudkundige details.

Dat is vooruitgang. Maar zoveel lof is geen aansporing tot zelfgenoegzaamheid. Niet alle vragen kregen immers een antwoord in de strategische dialoog.

Hoe geleerde lessen toepassen?

Welke lessen konden er getrokken worden uit de voorgaande periode? De oefening is al 5 jaar bezig en ook los van de strategische dialoog wordt er tegenwoordig heel wat geëvalueerd in de sector. Eén voorbeeld betreft het integreren van gender, ofwel gelijkwaardige verhoudingen op basis van sekse, en meer bepaald het versterken van vrouwen in de samenwerking.

Te veel evaluatierapporten verdwijnen onder in de la. De lessen worden lang niet altijd toegepast in nieuwe initiatieven.

Met die vraag is de sector inmiddels wel zo’n 30 jaar vertrouwd en veel GSKs nemen dit ter harte. Toch zijn er enkele GSKs waar het thema nauwelijks aanwezig is, terwijl de deelnemende organisaties toch op heel wat ervaring kunnen rekenen.

Hoe meet je de impact van milieumaatregelen op de werklast voor vrouwen? Welke initiatieven helpen om meer meisjes te laten doorstromen naar hoger onderwijs? Hoe wordt openbaar vervoer in de stad ook veiliger voor meisjes?

Te veel evaluatierapporten verdwijnen onder in de la. De lessen worden lang niet altijd toegepast in nieuwe initiatieven. Dat zijn gemiste kansen. In de nieuwe strategische kaders krijgt dat gezamenlijk leerproces extra aandacht, en dat moet de volgende jaren zeker verder opgevolgd worden.

Hoe thematische aandachtspunten geografisch verankeren?

In de afgelopen 5 jaar werkten organisaties in de eerste plaats samen rond GSKs die focusten op het land waarin ze actief waren. Daarnaast was één GSK actief rond het thema “Waardig Werk”. Daarmee zetten vakbonden hun specifieke actieterrein en aanpak in de verf.

In de nieuwe periode komen daar nog drie thematische GSKs bij: “Duurzame Steden”, “Weerbaarheid – Leven in harmonie met de natuur” en “Hoger Onderwijs en Wetenschap voor Ontwikkeling”.

Hoger onderwijs in een straatarm land als Burundi is een heel andere realiteit dan in een middeninkomensland als Marokko.

De thematische GSKs verenigen telkens een aantal organisaties met bijzondere expertise. Die expertise staat niet ter discussie en het belang van de thema’s evenmin. Toch blijft er een knagende vraag: wat is de meerwaarde van afzonderlijke GSKs om deze expertise strategisch in te zetten?

Hoger onderwijs in een straatarm land als Burundi is een heel andere realiteit dan in een middeninkomensland als Marokko. Sociale zekerheid in Benin, waar 90 procent van de werknemers van dag tot dag overleven in de informele sector, is niet hetzelfde als in een opkomend industrieland als Vietnam.

Dat krijg je dus niet concreet vertaald in een algemene strategie. Zou het geen grotere uitdaging geweest zijn deze specifieke thema’s beter te integreren in de landen-GSKs? Context is immers alles, of het nu gaat om vakbondswerk, ondersteuning van stadsontwikkeling, weerbaarheid ten aanzien van klimaatverandering of het versterken van hoger onderwijs en wetenschap.

In de huidige afspraken zijn die “thematische” organisaties als waarnemer aanwezig in de strategische dialoog in de landen waar ze programma’s hebben lopen. De ervaring zal moeten leren of die betrokkenheid groot genoeg is.

Waar zijn de lokale partners?

Lokale verankering vraagt niet alleen een grondige analyse van de lokale context maar vooral ook samenwerking met lokale partners. De landen-GSKs kunnen daarvoor teren op de ervaring van de afgelopen 5 jaar. Die GSKs kwamen doorgaans tot stand in samenspraak met lokale partners, al was dat in de context van COVID-19 niet altijd een gemakkelijke oefening.

Ook voor de landen-GSKs blijven er vragen bij de rol van de lokale partners. Zijn ze de changemakers in een lokale dynamiek of zijn ze eerder uitvoerders van een (Belgisch) project?

In de thematische GSKs — met uitzondering van “Waardig Werk” — waren die lokale partners grotendeels afwezig bij het formuleren van de strategie. Dat maakt deze GSKs een stuk theoretischer. Ze moeten zichzelf op het terrein nog bewijzen.

Maar ook voor de landen-GSKs blijven er vragen bij de rol van de lokale partners. Wat was hun precieze bijdrage in de analyse? Vertrekt de strategie vanuit hun vragen? Zijn ze de changemakers in een lokale dynamiek of zijn ze eerder uitvoerders van een (Belgisch) project? Wordt er naar hen geluisterd, niet enkel naar hun vragen maar ook naar de oplossingen die ze zelf bieden? Hoe ver willen Belgische ngo’s zich politiek engageren om hun partners te ondersteunen?

Sommige succesvolle lokale organisaties zijn partner van verscheidene Belgische actoren. Dat biedt zeker kansen om sterker samen te werken, maar houdt ook risico’s in. Sommige lokale partners zijn simpelweg overbevraagd. Ze plooien zich in verschillende richtingen van de overzeese financiers en komen niet meer toe tot hun eigen agenda. Ook dit vraagt om verdere opvolging in de volgende jaren.

Hoe dekoloniseren we de samenwerking?

De vraag naar de relatie met de lokale partners staat ook centraal in de vraag naar de dekolonisering van de samenwerking. Dat is een oude term met een nieuwe urgentie die zich bij een oude bekommernis voegt om Noord-Zuidrelaties evenwichtiger te maken.

Ook vandaag vertonen veel GSKs nog een eenzijdige Noord-naar-Zuidbeweging, alsof “ontwikkeling” niet in de eerste plaats op eigen kracht en dynamiek gebeurt, en alsof “samenwerking” toch nog steeds vooral “hulp” is.

Waar het enigszins begrijpelijk is dat “klassieke” ngo’s moeilijk loskomen uit dat paradigma, is de hoop gevestigd op partnerschappen tussen gelijkgestemde bewegingen die bestaan in Noord én Zuid. Het gaat daarbij om organisaties zoals vakbonden, academische en wetenschappelijke instellingen, milieuorganisaties etc. Dat zijn bij uitstek de organisaties die zich verenigden in thematische GSKs.

Maar zoals hoger gesignaleerd zijn deze nu juist niét tot stand gekomen op basis van samenwerking met partners in het Zuiden (met uitzonderling van “Waardig Werk”). Met name de GSKs ‘Hoger Onderwijs” en “Leefbare Steden” zijn vrijwel uitsluitend gericht op ondersteuning en overdracht van Noord naar Zuid.

Die hardnekkige erfenis raakt de sector niet vanzelf kwijt. Het hele systeem van ontwikkelingssamenwerking werd opgericht om de veronderstelde kloof te dichten tussen wat we gemeenzaam “ontwikkelde” en “ontwikkelingslanden” blijven noemen.

Die kloof bestaat op veel vlakken wel degelijk, laat daar geen misverstand over bestaan. Die kloof heet ongelijkheid en gaat gepaard met bittere armoede in al te veel delen van de wereld. Ze wordt nog steeds gevoed door scheve handelsverhoudingen, roof, geopolitieke verhoudingen en dominante (economische) modellen.

Maar zo’n kloof wordt niet gedicht met een simpele overdracht van kennis of geld, ook daar mag geen misverstand over bestaan. Opdat de volgende generatie GSKs zou vertrekken van een wezenlijk ander paradigma is een gemeenschappelijke analyse van de dieperliggende oorzaken noodzakelijk.

Dat moet samen met de lokale partners. Zodat de gemeenschappelijke strategieën iets bescheidener kunnen worden. Maar tegelijk ook iets militanter? De basis voor de dialoog daarover is gelegd.